Claire Norton est marraine des Journées Nationales d’Action contre l’Illettrisme 2026, auteure (son dernier livre Les enracinés vient de paraître, le 13 août) et elle exerce la profession de directrice des ressources humaines.
Cette interview propose donc un angle sur la prise en compte des questions de développement des compétences de base au travail. Mesure-t-on vraiment la réalité à ce sujet ? Quels leviers pour agir ?
La parole à Claire Norton, en 4 questions.
La question de l’illettrisme est un vrai enjeu du monde du travail. En effet, plus de la moitié des personnes concernées par les fortes difficultés avec les compétences de base sont en emploi. Pensez-vous que ce sujet soit bien « mesuré » par les entreprises, les organisations professionnelles ?
Je ne le pense pas, et ce pour plusieurs raisons. Tout d’abord, parce que l’illettrisme reste encore associé à certaines représentations qui limitent la prise de conscience des entreprises. Il est notamment encore souvent perçu comme une problématique touchant principalement certains secteurs, certains métiers ou des personnes éloignées de l’emploi, alors qu’il concerne aussi des personnes qui exercent une activité professionnelle, parfois depuis de nombreuses années. Cette représentation explique en partie pourquoi les entreprises ne s’identifient pas spontanément comme concernées.
Ensuite, parce que le phénomène lui-même reste encore imparfaitement compris. Il est en effet fréquent de réduire l’illettrisme à une difficulté de lecture et d’écriture, alors qu’il renvoie plus largement à des difficultés dans la maîtrise des compétences de base : lire, écrire, calculer, comprendre et utiliser des informations. Or, avec la transformation des métiers, la généralisation du numérique, la multiplication des procédures, des outils digitaux et des exigences réglementaires, ces compétences sont devenues un prérequis dans la quasi-totalité des environnements professionnels, qui ne se reconnaissent pourtant pas toujours dans cette problématique.
Par ailleurs, il s’agit d’un sujet difficile à repérer, souvent masqué par les personnes concernées elles-mêmes, qui développent des stratégies d’adaptation pour ne pas exposer leurs difficultés, par crainte du regard des autres ou des conséquences sur leur parcours professionnel.
Enfin, il existe un biais presque naturel dans la manière dont nous considérons les compétences de base : nous les percevons spontanément comme acquises. De fait, leur maîtrise est davantage présumée qu’interrogée. Dans les organisations, nous songeons spontanément aux compétences techniques, aux savoir-faire métiers ou aux formations nécessaires à un poste, mais plus rarement aux éventuelles difficultés liées à la lecture, à l’écriture, au calcul ou à l’usage du numérique. Cette évidence supposée contribue à entretenir l’invisibilité de l’illettrisme dans nos politiques et pratiques professionnelles.
Selon vous quels arguments sont les plus pertinents pour convaincre les entreprises d’évaluer leur organisation sur ce sujet ?
Commençons par sortir de la morale avec un premier argument : celui du coût invisible (lui aussi !) de l’illettrisme. Les entreprises cherchent à évaluer rigoureusement tout ce qui bloque leur performance : la satisfaction client, les défauts qualités, les absences… L’illettrisme reste l’angle mort de ces évaluations. Pourtant, une personne avec des lacunes en compétences de base crée du surcoût caché : erreurs de sécurité, incidents, vérifications multiples, absence de montée en compétences… Tout cela, c’est de la productivité en moins. L’inaction n’est donc plus seulement une question de responsabilité sociale : elle devient aussi un enjeu de performance.
Citons également l’argument de l’engagement collaborateur. Tant que les difficultés liées aux compétences de base restent invisibles, elles restent à tort interprétées comme un manque de motivation, une résistance au changement ou une difficulté à évoluer. Lorsque l’entreprise parvient à créer un climat de confiance permettant à un collaborateur d’exprimer ses besoins, sans jugement ni crainte d’être stigmatisé, elle franchit une étape essentielle. En l’accompagnant vers les dispositifs adaptés, elle lui adresse un message fort :
« Nous croyons en votre potentiel et nous investissons dans votre avenir ».
Le collaborateur comprend alors que l’entreprise ne le juge pas mais investit en lui. Il ne reçoit plus seulement une formation : il reçoit un signal de reconnaissance.
Je mentionnerais aussi l’enjeu de compétitivité, qui repose notamment sur la sécurisation des investissements réalisés par les entreprises. Celles-ci investissent aujourd’hui massivement dans la transformation profonde de leurs métiers : nouveaux outils numériques, automatisation, intelligence artificielle, évolution des organisations, nouvelles exigences de qualité et de traçabilité. Mais ces transformations ne produiront pleinement leur valeur que si chaque collaborateur est en capacité de se les approprier.
De fait, sans cette attention portée aux fondamentaux, l’entreprise prend le risque de créer de nouvelles fractures, de limiter les possibilités d’évolution professionnelle et de perdre une partie du potentiel de ses équipes. C’est donc un levier de performance collective autant qu’un enjeu d’accompagnement humain.
Les DRH jouent naturellement un rôle essentiel face à ces questions, notamment pour impulser, développer des actions adaptées. Est-ce pour vous un enjeu qui doit s’inscrire dans les problématiques d’accompagnement aux transitions, aux mutations qui sont les vôtres ?
Oui, et je pense même que cette dimension doit être pleinement intégrée aux politiques d’accompagnement des transformations de l’entreprise. Mais ne nous leurrons pas : prendre en compte les situations d’illettrisme n’est pas simple, notamment parce que le sujet se heurte d’abord à la difficulté de l’invisibilité.
La première étape consiste donc à reconnaître cette réalité et à faire émerger le sujet dans l’entreprise. Il s’agit ensuite de dépasser une logique de constat pour entrer dans une démarche de repérage et de prévention.
Cet enjeu ne se pose toutefois pas de la même manière dans tous les environnements de travail. Selon les métiers exercés, les difficultés liées aux compétences de base peuvent être plus ou moins visibles. Certains postes, qui mobilisent davantage l’écrit, le numérique ou la compréhension de procédures, peuvent faire apparaître plus facilement certains signaux, tandis que dans d’autres contextes, les stratégies de compensation peuvent les rendre beaucoup plus difficiles à repérer.
C’est ici qu’un enjeu managérial majeur se pose. Car les managers de proximité sont souvent les premiers à pouvoir percevoir des signaux faibles, mais ils ne disposent pas toujours des repères nécessaires pour les identifier, les interpréter ou aborder le sujet avec la bonne posture. Les accompagner dans cette mission est essentiel pour créer un environnement de confiance, dans lequel chacun peut demander de l’aide sans craindre d’être stigmatisé.
Or, ce sujet peut ne pas apparaître comme une priorité pour ces managers, déjà sollicités sur de nombreux enjeux. Ce qui signifie qu’avant même de parler d’accompagnement ou de formation, il faut prendre le temps d’expliquer les enjeux, de déconstruire certaines représentations et de montrer en quoi ce sujet relève bien de leur rôle managérial.
L’illettrisme est donc un sujet complexe qui appelle une réponse à plusieurs niveaux : auprès des personnes concernées, bien sûr, mais aussi auprès des managers, des équipes RH et, plus largement, dans la culture même de l’organisation.
Cela fait directement écho à l’ambition portée par l’ANLCI à travers son slogan « 10 % concernés, 100 % mobilisés » : la mobilisation autour de ce sujet doit être collective, à l’échelle de la société comme au sein des entreprises.
Finalement, agir pour le développement des compétences de base au travail, c’est aussi agir au bénéfice de toutes les conditions de travail : sécurité, bien-être, évolution dans l’emploi ? Qu’en pensez-vous ?
Je suis d’accord, avec toutefois deux points de vigilance.
Tout d’abord, à condition de ne pas considérer les compétences de base comme une réponse unique à tous les enjeux liés aux conditions de travail. Elles ne règlent pas à elles seules toutes les difficultés rencontrées dans l’entreprise, mais elles constituent plutôt un socle qui permet aux collaborateurs de mieux tirer parti de leur environnement professionnel.
Ensuite, à condition que cet engagement soit réellement porté par la direction et qu’il s’inscrive dans la durée. Il ne peut pas se limiter à une initiative ponctuelle ou à un affichage de principe. À ce titre, cette démarche doit se traduire concrètement dans les politiques RH, les pratiques managériales et les dispositifs d’accompagnement.
Agir sur les compétences de base, c’est donc contribuer à créer des conditions de travail plus inclusives, plus sécurisantes et plus favorables au développement professionnel. Ce n’est pas un sujet périphérique des politiques RH : c’est un des leviers qui permettent à chacun de trouver pleinement sa place dans l’organisation, et d’y évoluer tout au long de son parcours.
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